Situația economică actuală conduce la creșterea solicitărilor și presiunilor care acționează asupra angajaților, ceea ce afectează, în final, eficacitatea organizațiilor. În acest context, înțelegerea problematicii stresului ocupațional este esențială pentru a putea identifica strategii de gestionare adecvate.

Din perspectivă teoretică, importanța consecințelor stresului ocupațional asupra angajaților și asupra organizațiilor se reflectă în numeroasele definiții și modele elaborate. Într-o abordare recentă, stresul ocupațional este un proces cognitiv care rezultă din interacțiunea (numită tranzacție) dintre individ și mediul și care este influențat de sursele de stres, de maniera în care sunt acestea evaluate de către o anumită persoană și de resursele de gestionare ale acesteia. Apariția stresului presupune, înainte de toate, existența unui stimul. „Un stimul devine factor stresor în funcție de caracteristicile persoanei expuse la acest stimul” (Lazarus, 2006, p. 53), mai precis, dacă aceasta este vulnerabilă la stimulul respectiv.

În literatura de specialitate s-au conturat două perspective privind motivele pentru care organizațiile ar trebui să fie atente la nivelul de satisfacție al angajaților lor. Perspectiva umanitară, centrată pe individ, susține că angajații merită să fie tratați cu respect și corectitudine. Astfel, modul în care organizația se comportă față de angajații săi se reflectă în satisfacția în muncă. În plus, satisfacția este un indice al stării de bine psihologice. A doua perspectivă, mai pragmatică, utilitarismul, consideră că, în funcție de nivelul de satisfacție al angajaților, aceștia manifestă comportamente care afectează funcționarea organizației. Modul în care angajații se simt la locul de muncă poate determina comportamente dezirabile sau negative. De asemenea, satisfacția în muncă spune dacă organizația are o funcționare coerentă sau deficitară. Cele două perspective explică și justifică preocuparea față de satisfacția angajaților (Spector, 1997).

Comisia Europeană a sesizat că stresul la locul de muncă este unul dintre riscurile cele mai ridicate asupra sănătății și securității la locul de muncă și și-a stabilit ca prioritate analizarea acțiunilor necesare a se efectua la nivelul Comunității Europene pentru prevenirea stresului la locul de muncă. Comisia a cerut Comitetului Tripartit Consultativ pentru Securitate, Igienă și Protecția Sănătății la Locul de  Muncă să efectueze cercetări privind această problemă. Astfel, s-a constituit un grup de lucru format din experți ai mai multor țări, care, în urma cercetărilor efectuate, au întocmit un raport (în 1996) care este baza acțiunilor Comunității Europene referitoare la stresul la locul de muncă. Activitățilr Comunității în acest sens au reînceput în martie 2004, prin întâlniri de lucru în vederea stabilirii modului în care stresul la locul de muncă va fi introdus cât mai curând posibil, în legislația europeană a muncii, ca factor cauzator de risc la locul de muncă. Comisia Europeană definește stresul la locul de muncă astfel: „reacția emoțională și psiho-fiziologică la aspectele aversive și dănuătoare ale muncii, mediului de lucru și organizării muncii. Este o stare caracterizată printr-un nivel ridicat de excitare și suferință și adesea prin sentimentul neputinței de a gestiona situația”. Agitația provocată de neplăceri la locul de muncă provoacă stres și apoi boală. Conform convenției 72 a Organizației Mondiale a Sãnãtății, stresul este definit ca “o stare perceputã ca negativă de un grup de angajați, acompaniatã de disconfort sau disfuncționalități la nivel fizic, psihic și/sau social care este consecința faptului că angajații nu sunt în măsură să răspundă exigențelor și asteptărilor care le sunt impuse de situația lor la locul de muncă”.

Ivancevich i Matteson (1980) au dezvoltat un model care explică cauzele și consecințele stresului. Munca devine stresantă datorită unor agenți stresori, de care trebuie să ținem cont la o analiză. Agenții stresori pot fi nepotrivirea dintre ceea ce dorim si ceea ce putem avea sau dintre ceea ce ne oferă mediul. Avem nevoie de un anumit nivel de responsabilitate, dar serviciul ne oferă prea puțin sau ne cere prea mult. Avem nevoie de o anumită cantitate de muncă, dar fie nu primim deloc – șomajul – fie primim prea mult – suprasolicitarea.

Agenții stresori sunt:

1. Conținutul muncii:

– prea multă de muncă, ritm de lucru prea rapid

– muncă prea dificilă

– prea puțin de lucru

– muncă monotonă sau cu cicluri scurte

– prea multe sau prea puține responsabilități

– exigente puțin precizate

2. Condiții la locul de muncă (ergonomie, securitate):

– munca periculoasã (substanțe chimice etc.)

– zgomot, vibrații, iluminat necorespunzător

– temperatura, ventilația, umiditatea aerului necorespunzătoare

– postura (poziția corpului) la locul de muncã

3. Condițiile contractului de muncă:

– orarul

– pauzele

– perspectiva slabă în ceea ce privește cariera

– plata, salariul

– sistemul de prime

– securitatea insuficientă a locului de muncã

– tipul contractului

– tipul statutului

4. Relațiile de muncă:

– modul de a primi sarcini

– insuficienta susținere la locul de muncã

– dreptul de a interveni insuficient

– hărțuire (inclusiv sexuală)

– jigniri

– discriminări

Surse efective de stres la serviciu:

1. evenimentele recente de la serviciu

2. schimbări majore ale instrucțiunilor și procedurilor

3. lucrul peste orele de program

4. reorganizări majore

5. prea mult de lucru într-un timp prea scurt. Aceasta duce la lucru în plus: cine se grăbeste, greșește și trebuie să refacă.

6. critica angajatului când greseste și lipsa recompensei pentru când lucrează bine. Nimeni nu e perfect și oamenii devin frustrați când sunt mereu criticați.

7. conflicte între angajații care lucrează la proiecte comune. Trebuie sã fie cooperare, nu competiție.

8. standarde lipsã sau confuze (lipsã fișei postului, roluri ambigue sau conflict de roluri, lipsa unui birou de Management al Resurselor Umane, lipsã de comunicare etc.).

Alți cercetători susțin că sunt trei tipuri de strategii anti-stres: strategii primare, strategii secundare și strategii terțiare. Primar, strategiile radicale sunt foarte scumpe și foarte rar adoptate, fiind utilizate în cazuri de reorganizare profundă și în scopul unei reduceri maxime a ambiguității și nemulțumirea la locul de muncă și cazuri de relocare a organizații în locuri verzi, în birouri care oferă toate facilitățile necesare pentru a reduce stresul. Modul de aranjare spațiul de lucru (curățenie în birou, reducerea posibilului zgomot și poluarea, iluminat natural și adecvat, temperatura, decorarea și menținerea curățeniei pe birou, plante, scaune ergonomice, existența unor mese pentru discuții, disponibilitatea serviciului pentru echipamente, înlocuirea promptă de echipamente deteriorate) ar trebui să contribuie la o mai mare atmosfera relaxata. Strategiile secundare vizează minimizarea nivelului de stres al organizației prin dăruirea accesul tuturor angajaților la săli de sport, la tratamente dietetice. Strategiile terțiare sunt concepute pentru a ajuta persoanele cu semne clare de stres prin programe anti-tutun și anti-alcool.

Nașterea stresului la locul de muncã este un proces compus din două faze: faza de apărare, faza de epuizare.

Iată ce se întâmplă concret cu organismul nostru:

I. Nivelul psihologic mental:

a. Reacția de apărare:

– Rezistenta, concentrație, creativitate reintărite, în urma creșterii secreției de adrenalină.

b. Faza de epuizare:

– Oboseală, surmenaj, gândim mai puțin clar, devenim pesimiti.

– Devenim indeciși, amânăm deciziile

– Facem greșeli nejustificate

– Uitare, insomnie

– Scade capacitatea de concentrare și intuitivă

– Luam decizii pripite

– Ne focalizăm pe gândirea pe termen scurt și n-o mai folosim pe cea pe termen lung.

– Nu anticipăm rezultatele acțiunilor și vorbelor noastre.

– Ne pierdem capacitatea de a sintetiza și de a gândi abstract. Cu cât persoana este mai sus în ierarhie, cu atât rezultatele sunt catastrofice și afectează mai mulți oameni.

II. Nivelul psihologic emoțional

a. Reacția de apărare:

– Suntem bine dispuși, încrezători, aparent motivați.

b. Faza de epuizare:

– Iritabilitate (nu mai știm de glumă)

– Nervozitate, depresie, anxietate

– Pierderea încrederii în noi, în ceilalți, cinismul

– Scăderea satisfacțiilor

– Lipsã de entuziasm și motivație

– Teama nedefinită

– Umor nejustificat

– Lipsã de motivație în activitate

III. Nivelul comportamental

a. Reacția de apărare:

– Avem un mai mare spirit de inițiativă și creativitate

– Creșterea eficacității

– Flexibilitate mai mare

b. Faza de epuizare:

– Nu avem linite și calm interior. Suntem ostili față de mediul obișnuit în care trăim.

– Nu suntem sociabili, nu comunicăm, dorința de izolare

– Rămânem mult la serviciu, nu avem randament

– Probleme în familie

– Consum mărit de țigări și alcool, chiar de droguri.

– Absenteism

IV. Nivel fiziologic

a. Reacția de apărare:

– Accelerația ritmului cardiac

– Diminuarea funcției intestinale

– O mai bună funcționare a plămânilor

– Rezistență mai mare la durere

– Creșterea energiei printr-o mai bună gestionare energetică

– Imunitate întărită

b. Faza de epuizare:

– Adrenalina creste concentrația acizilor grași liberi, a colesterolului și trigliceridelor. Aceasta duce la accelerația ritmului cardiac, dureri în piept, hipertensiune, tromboza, aritmie cardiaca, astm, hiperventilatie, dureri de stomac, de spate, de cap, musculare, moarte subită urmare a unei fibrilații ventriculare, infarct cardiac sau accident vascular cerebral, diabet, scăderea sistemului imunitar, urmată de cancer.

Cu rare excepții, programele românești de gestionare a stresului nu au cunoscut un mare succes, mai ales datorită existenței unei mentalități specifice. Angajatorii români sunt încă adepți ai teoriei managementului „X”, care consideră că „oamenii sunt leneși din fire și trebuie să fie obligați să lucreze, trebuie să fie strâns controlați și pedepsiți cu promptitudine. Pe de altă parte, unele companii multinaționale se confruntă cu un alt fenomen: este normal să lucrezi ore suplimentare, să fii mereu ocupat, să fii constant în acțiune, să te grăbești permanent, să rămâi mereu fără timp. Problema stresului ocupațional din România este încă o întrebare deschisă, care așteaptă să fie rezolvată.

Surse bibliografice – articole științifice:

1. Teodora Gheorghevici, Combaterea stresului la locul de muncã, Editura Cartea Universitară, 2006.
2. Elena Raluca Ciobotă, Relația dintre stresul ocupațional, satisfacția în muncă și implicarea în muncă, Psihologia Resurselor Umane, Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională, Volumul 11, nr. 1 / 2013.
3. Russu-Deleu, Raisa, Lipovan, Serghei, Pascari, Tamara, Belaia Tatiana, Stresul la locul de muncă – problemă actuală a sănătăţii ocupaţionale, Editura Sănătate Publică, Economie şi Management în Medicină, 2014.
4. Lecturer Mihaela STOICA, Universitatea Dimitrie Cantemir, Tîrgu Mureş Univ. Assist. Florin BUICU, Universitatea de Medicină şi Farmacie Tîrgu-Mureş, Departament Management sanitar, OCCUPATIONAL STRESS MANAGEMENT, Management in health XIV/2/2010; pp. 7-9, HUMAN RESOURCES MANAGEMENT.